总结我们给医院做文化咨询的多个项目，梳理出推动医院文化建设的关键工作，主要有以下四个方面：

1.医院一把手亲自介入

在医院文化建设过程中，医院一把手务必亲自介入。医院必须确立一系列的核心文化理念，包括愿景、使命、院训和核心价值观等；同时，应尽量涵盖医院内各种系统的管理和经营理念，以向员工明示医院秉持什么、提倡什么、反对什么、要往哪里去。如果医院内各种管理和经营理念不成熟，也可以直接收集点点滴滴的员工管理和经营心得，通过适当组合，形成文化语录本，效果同样显著。这一步属于重中之重，必须医院一把手亲自介入，它是文化的骨架，也代表了医院未来发展的文化导向。

2.建立有效的医院文化载体

在医院文化建设过程中，必须要有有效的医院文化载体。医院可以针对倡导的价值观，有意识的收集发生在员工身边的各种鲜活案例，形成医院文化案例范本。这里至少有两个原因：其一对于大多数基层员工，他们很难透过文绉绉的语言深刻理解医院的核心文化理念；其二取得员工文化认同的不是静态的“文本文化”，而是动态的“案例文化”，许多事情只有实际发生了，才能得到员工来自内心的信任，因为“看”和“感受”要远比分析和思考更为简单有力。当然，对于规模较小的医院，医院领导人在各个场合多拉拉家常也是可以的。这就是文化的血肉，就是大家耳熟能详的“故事理念化”和“理念故事化”。

3.专业的文化建设团队

在医院文化建设过程中，医院必须拥有一支文化建设团队。医院文化建设单靠一个科室或岗位的力量是不够的，需要其他各个科室积极配合和支持，这必然涉及建立一个跨部门文化建设团队。这项事情乍看很难做，因为涉及到定岗定编、人工成本和工作量等种种问题，但在实操中比较容易，除了文化主要负责科室需要设立文化专员之外，其他部门只需视情况设立专职或兼职的文化对接人，基本就能完成医院文化理念的传达、活动的组织等工作。

4.整合的文化传播渠道

在医院文化建设过程中，很重要但经常贯彻不力，甚至被忽视的一点是“文化渠道建设”。事实上，许多医院都有这方面的相关制度，比如网站论坛、合理化建议、民意调查、创新激励、培训征文、申诉机制、雷区警戒线等，但大多没有形成一个完整的体系，散落各处，久而久之都荒废了。以上这些文化渠道如果由文化主要负责部门予以统一管理、考察和激励，一旦整合，其力量将远远超过简单的单体相加，这项工作的关键就在于明确各相关部门和岗位责任，并由文化主要负责部门予以统一整理、分析提炼、宣传推广。

上述四大方面是医院文化建设的关键工作，也是医院领导得以延伸个人管理理念的触角。一旦医院文化有了明晰的定位，有了骨架、血肉、组织和渠道，文化的实施和推广就只欠缺了一个原动力，只要医院领导予以大力倡导和身体力行，文化建设就会自行进入正轨，逐渐加速，进入“动态发展、动态修复”的良性循环。

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