应对管理改革对医院人力资源管理部门来说是一个挑战。如果医院人力资源管理部门负责人掌握以下六大法则，其支持和执行管理变革的能力将会增强。

法则一：人力资源战略必须支持医院战略

人力资源部门必须了解它所支持的医院战略和医院运营状况。它必须对医院任务的实现具有重要的作用。人力资源人员必须说医院语言，他们的活动必须反映出医院的优先地位。

人力资源部门对医院的关心程度，最能反映它的可信度，如果人力资源部门不关心医院，那么它的观点没有人认同，它的贡献被最小化，甚至被完全抹煞。

法则二 ：人力资源不是管理计划，而是管理关系

人力资源部门的主要任务是创造这样一个工作环境，全体员工都为了医院的成功发展和运营而努力工作。它要发展一种规则与员工之间关系的纽带，这个纽带使员工愿意在这儿工作，并且愿意努力工作。

这涉及到使用工作团队和建立一种员工共同讨论的制度，员工在对自己有影响的决策中有发言权。员工参与变革过程，在塑造自己的将来时有发言权。因为经验表明，人们会支持自己所参与的事情。

创造有效的关系包括为员工提供获得新技能的机会，这些技能会提高他们对医院的贡献。这意味对他们所做的贡献给予奖励和认可，并且感谢他们的能力。同时还意味着培养团体意识，当人们与他们有所钦佩和尊敬的人一起工作时，就会增强这种团体意识。

法则三：人力资源部门必须是一个期望变革并了解变革必要性的组织

人力资源部门必须理解变革的过程。它必须密切配合领导变革的管理者，协助那些虽然不愿意但必须变革的管理者。

人力资源专业人员要帮助管理者理解，员工参与改革过程会激发他们的能力，吸引他们学习专业知识，帮助实现预期的目的。人力资源专业人员应当被看作是改革和新思维的有思想的、积极的倡导者，而这些改革和新思想是医院成功的必由之路。

要避免自封为改革代理人。人力资源部门中如果想把自己关于医院管理改革的想法强加给他人，最终会损害自己及所服务的医院的利益。他们的出发点是好的，但是他们走上了一条危险的分裂之路。另一方面，人力资源决策者的重要作用，是与上层决策者共同决定，哪些改革是必须的以及有效推行这些改革的方法。

决策者需要与没有个人野心的人合作，共同制定医院改革的先后次序。这正是人力资源决策者的任务。

法则四：人力资源人员应当是员工利益的大力倡导者，同时要明白，医院决策必须平衡互相冲突的一系列因素

人力资源部门必须对等候决定的人力资源各个方面提供有思想的、目标明确的、符合实际的评估，借此对人力资源的各方面做出正确的判断。既然合理的医院决策能平衡一系列互相冲突的因素之间的矛盾，因此，要保证人力资源的问题被给予充分的重视。

决策对员工的影响是很容易被忽略的，除非人力资源部门对这个问题给予高度的重视。如果不能这样做的话，将会极大地伤害决策者和决策受益人的利益。需要快速决策的时候，工作的压力是很大的，但是尽管在敌对的情况下，人力资源部门仍然能够积极主动地去做这项工作，人们就会把这个部门看作是一支正规军，而不是一支游击队。

法则五：人力资源的有效性依赖于其对事不对人的问题处理方式

如果讨论的中心一直是针对某件事，而不是针对某个人，那么会避免许多人与人之间的怨恨。不管一些人怎么想，我们最好还是说“如果财务部门在会议之前就解释他们为反对加薪，我们的团队效率会更高”，而不是说“当财务部门否决了我的加薪建议时，简直是毫无道理”。

同样的，学习怎样否定别人的意见而不引起别人的反感，是很有价值的。员工提出的否定人力资源重要作用的意见很容易被否决，或者能达到同样的目标而不会引起消极的后果的意见则会被采纳。另外，如果在讨论过程中，各种想法能够与提出这个想法的人关联在一起，那么，人们讨论起来会更有针对性，更容易评价这些想法，并且更容易拿出最好的解决方案。在这个过程中，保持思想开放非常重要，因为就医院问题来说，通常存在不只一种最佳方案。

法则六：人力资源决策者必须认识到，不断学习与技能增强对医院贡献的重要意义

变革的速度使得医院管理经验的半衰期变短，因此必须不断学习与增强技能。高效人力资源决策者所需要的能力不仅包括专业技能，还包括医院知识、咨询技巧和人际关系能力。人力资源专业人员必须不断地拓展他们各方面的技能，避免在旧的技能、观念和作风的指导下犯错误。

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