医院在对业务、管理、后勤保障流程进行优化时，因能用于流程优化项目的资源有限，一次流程优化不可能选择太多的流程来实施，只能选择一些有可能取得最优效果的流程来操作。医院流程优化项目的确立有四大原则可遵循：

一、以患者为中心

在项目管理中，重视以客户为中心，强调“倾听顾客的声音（voice of customer，VOC)”和“倾听巿场的声音（voice of market，VOM)”。 医院的外部客户是指来医院求医的所有人群，包括患者、亚健康人和健康人，而内部客户是指医院内部利用本流程的输出产品或服务作为输入的部门人员，如财务部的服务对象是临床科室，因此他们的内部客户就是临床科室。很多时候，流程所涉及的既有外部客户也有内部客户，应将外部客户排在首位，其中绝大部分是患者。当今患者的需求呈现三个特点：个性化、高质量要求、迅捷服务（及时响应），所以应该以“超越患者期望”作为流程优化的导向。无论是在空间布局等硬件上，还是制度流程等软件上，甚至在职业态度等主观因素上，都要围绕以患者为中心来进行整合、优化和改善。患者的需求是医院生存之本，是医院发展和繁荣的基础，患者对医院的价值不仅表现在其每次就医行为给医院带来的利益上，也表现在其对医院保持忠诚度的过程中，以及对医院在促进医疗、教学、科研发展的贡献上。有很多基于关注患者而进行的流程优化项目，涉及提高医疗质量、缩短患者住院日、加强医院管理、缩短患者等待时间、提高收益、降低费用等多个方面，涵盖临床业务部门、医院职能部门、物资供应和使用部门。

二、关注核心流程

医院流程通常可分为行政管理流程、医疗服务流程和后勤保障流程，其中行政管理流程是战略流程，医疗服务流程是核心流程，而后勤保障流程是支持流程。在对医院原有服务流程进行优化与整合时，面对千头万绪的工作往往会感到无从下手，需要寻找关键环节作为突破口，这个关键环节就是在整个流程优化中必须优先解决的核心流程。所谓核心流程，是在众多流程中，集成组织各种核心竞争力的流程。一个组织的核心流程不是唯一的，因为组织可能拥有若干核心竞争能力，也不是固定的，随着组织内外环境的变化，核心流程也在变化。核心流程可以根据组织当前的业务、组织未来的发展战略、患者对流程的重视程度、改造流程的可行性、流程的范围因索、再造的成本因素、再造者自身因素等方面来确定，这些关键环节主要包括：与患者关系最密切的流程，如门诊流程、急诊流程、入出院流程等；不合理的、对整个流程优化阻碍最大的流程，如科室的功能设置、空间布局等；最容易成功、最能获得员工支持和参与的流程，如后勤物资配送流程等。

三、流程优化的幅度、广度、深度具有现实的可行性

医院经营者在确定医院服务流程优化计划时，要考虑到流程优化的幅度、广度和深度应具有现实的可行性。流程优化的幅度是指流程优化对现有流程的冲击力度，广度是指流程优化的影响范围，深度是指流程优化对组织和员工的改变程度。一般来说，流程优化适合采取渐进性的方式进行，影响范围不宜太宽也不宜太窄，太宽则难以驾驭项目的运作，难以见到流程优化的成效，太窄则收益成本不成比例，而流程优化最初表现为技术上的改进，逐渐配合结构上的改变， 但是要长久地保持其成果，需要组织文化上的变革才能得到保障。

四、与医院信息化建设紧密结合

以信息网络系统为纽带，高起点地优化和整合医院服务流程，如实验医学科的LIS系统、影像中心的PACS系统、“一卡通”的使用、医生工作站、电子病历的应用、网上挂号等，建立在流程优化基础上的信息系统才会使医院的经营管理得到飞跃性的提升，否则就只是将现有不合理流程借“电子化”的名义固化下来而已。

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