医院组织变革时机，不是任意选定的。它有时间上的制约性，即有由其自身状态所决定的变革的时机。一般来说，医院组织变革有五大时机：

一、决策迟缓频频失误

一个有效的组织管理，应当是能够根据内外环境的变化及时作出解决问题的决策和采取相应的举措，以保证其发展战略与组织目标的实现。然而，由于种种原因，这种及时决策的功能日益退化，乃至“坐失良机”，决策频频失误，变革这一组织（或领导班子)的时机也就自然到来了。如此时仍不予以变革(或改组），则往往会出现全局性的组织功能退化, 矛盾重重，内外交困，一蹶不振，攻关形象每况愈下，经济效率入不敷出，最终会因一时迁就，而毁了一个医院。所以，医院组织变革的最佳时机不是在它破产的边缘，而是在其领导决策频频失误之时。当然，变革施之过早，是小题大做；施之过晚，是“死马难医”。可见，能果断选择变革时机，本身就是一个系列的科学推断，一个具有科学根据的决策。

二、沟通不畅颇多分歧

医院内外、医院领导集团与全院各部门、各科室以及各职能科室和专业科室之间或内部的信息沟通是否畅通无阻，它既是医院管理的重要条件,也是提高医院医学科学技术水平的重要条件。信息沟通不畅的主要原因有二： 一是内外信息渠道人为的梗塞；二是内外信息渠道原有设计开发上的局限。沟通不畅的直接危害，就是难以及时而客观地了解情况，它既妨碍了相关人员和部门对某一实际存在的问题取得共识，也给正确决策制造了障碍。发展严重者，必导致决策迟缓失误。故对信息沟通不畅的问题，可看作是仅次于决策迟缓的重大问题,一经发现，就应立即解决。解决沟通不畅问题，主要是针对其成因：—是调整人际关系，疏通沟通渠道；二是建立新的信息沟通网络。这种调整和建设，实际上也是组织变革一属于行为模式范畴之内的组织变革。其最佳时机，应是发现信息沟通不畅而导致观点分歧的时候，否则，代价就更大了。

三、效率不高无所建树

组建任何一个组织，都有其设定目标和效率要求。但有两种情况可降低原有的组织效率。一是实际担负的任务超过了原有设计能力；二是原设计的组织效能并未过时，是人或技术因素而妨碍了它的发挥。这两种情况只要出现一种，就足以使该组织应付日常工作已勉为其难，更谈不上有所建树了。其明显标志就是效率低下。一旦发现用通常的方法已不能有效地提高其工作效率了，即已到了非变革不可的时机了。如果容忍医院其中某一局部组织长期效率不高，这一本来是局部的问题，就会在协作中难以有效地支持相关组织；就会变成影响全局性的问题，而不能拖延解决了。

四、技术陈旧缺乏创造

医院任何技术部门，如长期得不到应有的技术更新，实则在技术上很难居于一流水平。影响其组织效率难以避免，特别是在当代新技术革命条件下，装备先进与效率是成正比的，它又和科学管理共同构成医院这一组织的命运，所以，一旦发现其组织的技术水平落后了，就应果断作出决策，及时更新技术装备。否则就会失去良机和对高新技术与科学管理人才的培养。这种组织技术变革的一个显著特征，即培训人才必须先行。这样，才能及时形成人-机系统、收到实效、做出成果；才能充分发挥高新技术装备的最大潜能；才能达到人-机结合质的飞跃。否则，即使有了高新技术装备，而无与此配套的技术人才和有创见的科学管理者，同样不能提高组织效率，反而给组织造成某种新浪费。

五、举措失当形象不佳

这主要是指医院整体在社会活动中，做了不该做的事或没做该做的事，即所谓由医院领导负责的医院整体的举措失当。究其原因，主要是领导者的社会职能意识不强，公共关系素养不高所造成的恶果。至于社会公众，对任何—个医院的要求，基本上是实事求是的，他们只会要求一个医院做它所能做的事情，如绝不会要求妇婴医院去完成颅脑外伤的急救手术。从医院本身来说，如对某一突发性的灾害毫无反应，或很少见到该院人员的踪影，如果连续几次，均如此冷漠，不关痛痒。那么，它的社会形象，即社会人士对这一医院的评价，能很好吗？这实际上，该医院也就到了非改革不可的时候了。

总之，医院各级组织领导者特别是领导管理，只有深入实际，调查研究，及时准确地把握组织变化的信息，才能及时发现问题、分析问题和解决问题，从而作出具有实行改革的决策，以保证组织变革的顺利进行。

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