现代医院已经成为高风险和高竞争的经济实体。当前，公立医院正经历着过渡期或转轨期的深刻变化。新经济的到来使公立医院面对的形势变得更为复杂。现代医院的概念已不再单纯是原来意义上的公益性、福利性事业单位，而是一个知识密集、多学科、多系统、高风险、高竞争性的经营相对独立的经济实体。现代医院管理必须以医院战略发展为立足点，调整和构建与之相关的各种要素，确保医院各方面的工作高效率地运转。这些调整中，建立与医院战略发展相匹配的组织结构是重要的管理工作。

一、组织结构是医院高层决策者为实现医院目标而建立的信息沟通、权力传递和职责分工与协作的正式关系。

医院组织结构是指医院的成员为实现组织整体目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面进行划分所形成的结构体系。医院组织结构设计的起点应是医院的目标和实现目标的战略。

二、组织战略对医院组织结构设计起着决定性的作用。

采用专业化经营战略的医院通常采用集权职能制，其原因是由于提供的医疗服务品种单一，管理比较简单，管理人员较少，采用该制度有利于加强控制，降低成本，提高质量。采用主副业多元化战略的医院，其主业通常采用直线职能制，理由同上，对于共享相关资源的副业通常采取单独核算的组织形式，以免给主业增加负担。对于实行纵向―体化的医院，由于价值链上的各环节同时对内对外经营，根据各环节之间的关系实行灵活的混合制结构有利于保持各部分的活力，同时便于控制。对于共享价值链某环节的横向一体化的医院采用事业部制，有利于共享资源的统一控制和充分发挥各业务模块的积极性。置身于采用无关多元化经营的企业中的医院，由于主要共享公司的无形资源，所以医院与总部的关系采用母子公司制有利于降低总部对相关业务的过度干预。

三、医院业务竞争战略对组织结构的影响。

不同的业务竞争战略对医院组织的集权程度、规范化程度、标准化程度、考核激励及组织文化的要求均不同。执行低成本战略的组织特征：明确的职责分工和责任、高度的中央集权、严格的成本控制；标准操作程序、高效的资源获取；以满足严格的定量目标为基础的激励；密切监督、有限的员工授权；经常和详细的控制性报告。执行差异化战略的组织特征：有机、宽松方式的行动，部门间较强的协调性；在产品研发和市场营销部门之间的密切合作；轻松愉快的工作氛围，给予创造性强、思维开阔、创新的员工较多的授权。执行聚焦战略的组织特征：高层指导下与下属决策在特定战略目标上结合；奖励和报酬制度灵活，与客户关系密切；衡量提供服务和维护的成本；强调客户忠诚；加强员工与客户接触的授权。

四、战略对医院关键职能的影响。

德鲁克在《管理——任务 责任 实务》—书中指出，组织各项管理职能如同建筑物的砖料和各种构件，关键职能如同建筑物中负荷最大的那部分构件。因此任何一家运行良好的组织都须将关键职能配置在组织结构的中心地位，必要时由总负责人亲自督导，组织结构设计也须明确指出组织的关键职能或部门。否则，即使各项基本职能健全，但抓不住主要矛盾，也不能切实保证组织目标的实现。因为各职能部门平均使用力量或者互相争当主角，会造成摩擦与内耗，组织管理依然低效。

决定组织关键职能的因素很多，其中最主要的是组织战略，医院采取不同的战略会导致关键职能的不同。

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