现代医院管理中对人的管理一直是最核心的问题。医院在推行现代化的管理理念的同时，往往会忽略由于所推行的医院文化与原有的医院文化不符而产生管理中的“碰撞”行为。医院要发展，人将成为第一生产力，而如何充分地调动起人的积极性，从而提高生产效率，将是现代医院管理者所面临的永恒的课题。医院人力资源管理要坚持和贯彻“以人为本”，使“人”与“工作”和谐地融合起来，实现医院和员工“双赢”，达到收益最大化。为加强医院的人力资源管理，可以提出从以下六个方面着手：

一、树立正确的人力资源观念。

人力资源是医院的最宝贵的资源，医院的其他资源的价值都依赖人力资源来调动和实现。知识经济时代是一个人才主权的时代， 特别是医院，这个知识密集型组织更应该尊重人才的选择权和工作的自主权，从人才内在需求的角度来看，为医院人才提供满意的产品与服务，去赢得人才的满意和忠诚。

二、建立职责明确、有效放权的岗位责任制，严格贯彻充分授权的理念。

医院应该让各级管理干部能够在自己的领域做决定，而不是大小事情让高层领导来做决定。在做决定的时候，领导才能比技术才能起到的作用更大。

三、考核、薪酬体系要做到透明、公正、公平，为员工搭建成才和发挥才能的舞台，考核结果是支付薪酬的重要依据。

在制定考核指标时，考核办或人力资源部应该制定能够反映岗位特点和本人实绩的科学的考核标准，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳人考核要素；同时资源要有倾向性，有潜力的、进取的、钻研的，医院就要给予支持！并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。使医院的薪酬对内具有公平性， 对外具有竞争性。

知识型员工和职业医院管理者是医院创造价值的主导要素，在医院价值创造、价值评价和价值分配中要考虑20：80的原则。即医院20%的员工（知识型员工和职业医院管理者）创造了医院80%的价值，他们是医院的未来，80%的员工只创造了医院20%的价值，但是他们使医院保持稳定。

四、建立有效的人力资源激励机制和制约机制。

马斯洛在他的需要层次理论中认为人类从低到高有五个方面的需要，即生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要和自我实现需要。只有不断满足人的不同层次的需要时，才能起到激励的作用， 所以说通过不同需求层次，可以采用两种激励方式：物质激励与精神激励。物质激励主要是给予与其职位和贡献相符的薪酬待遇。精神激励主要是创造良好的工作氛围，授予各种荣誉称号和对做出突出贡献者给予不同形式的嘉奖，比如旅游、医院提供深造和培训资金、奖励住房等。有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性，激发他们的创造力，而且可以增强医院的凝聚力和竞争力，提高医院在市场中的整体竞争能力，进而促进医院的不断发展和效益增长。

五、做好员工职业生涯规划，为员工提供发展空间

医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，要帮助员工成长，要给员工提供各种发挥个人才能、提高个人专业技能的机会， 要给有潜力的员工提供良好的发展空间，建立合理的人才梯队，让不同层次的人感觉到满足和事业的成功，这样，员工才能体会到医院对他们是尊重的。

六、培育良好的医院文化

“人性管理”就是基于科学的人性观基础上的“以人为中心”的管理，人性管理是医院文化管理的核心。注重“德”和“才”兼备， 给员工提供各种培训机会，培训不但注重技术专业，而且时刻灌输管理理念；重塑医院的文化，用文化去感染人、培养人、吸引人、挽留人。注重树立共同的医院价值观和行为导向以及把医院和员工结合为一个利益的共同体。这样的组织才能无坚不摧、无往而不胜！

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