公立医院被并购后，职工身份发生置换，职工思想产生剧烈的动荡是不可避免的。此时医院管理者在管理上，要尽量避免引起职工不满的做法。要通过有效的工作，首先得到职工的认同，才能充分发挥原有职工，特别是技术骨干的积极性和创造性。医院只有满意的职工, 才能有满意的患者，才能有满意的效益。对并购后医院的整合，主要有以下七大策略：

一、树立医院共同的愿景

新医院应该抓住并购所带来的价值创造的协同作用，集中双方优势，努力描绘出令所有医护人员都感到振奋的愿景目标，在重大发展方向上统一认识；并且在基于双方实际情况下制定医院文化发展的相关方案，不能完全照搬其他医院的文化建设，因为这这本身就会带来医护人员的抵触情绪。

二、加强职工教育和培训

要让员工认识到自己的切身利益与医院的兴衰息息相关，认识到医院必须坚持以患者为中心，认识到获得两个效益增长的办法和途径等，树立起员工以院为家、以院为荣的思想。

三、提升硬件水平

投入资金添置必要的医疗设备，改造环境，给患者和工作人员一个舒适的场所，让专业技术人员的专业特长得以发挥。

四、妥善进行人员安置

人员安置上应根据职工的业务能力和专业技术特点分类安排，做到“人尽其才”。对少数年岁大，无专业特长或已经不能胜任工作的人员可以动员退休。对部分工作能力较差，但工作态度好的职工通过岗位培训或调岗的形式，确保这类人员的能力能够得到有效发挥。对于掌握核心技术、又有事业心的人才可以为他们个性化的设置工作平台，他们所需的资源能够优先配置，确保这类人才安心在医院继续工作。

五、建立符合实际的绩效考核办法和薪酬目标

医院可以借并购之机，建立和完善医院的绩效管理机制。明确各层次岗位职责和岗位目标，建立考核办法，重点考核医疗质量、服务质量及岗位目标完成情况。岗位目标的制定开始不宜过高，重点放在奖励机制，即根据员工岗位目标完成情况给予奖励，目标完成的越好，奖励的力度越大。

六、建立学科带头人制度

重点学科要重点扶植，如某学科在区域内内已被患者广泛认可、美誉度高，就要在人、财、物上加大支持力度，进一步做出强势品牌。对学科带头人可实行年薪制或实行目标责任制管理。通过发挥“名医”的作用，带动“名科”，带动整个医院的发展。

七、其他

在医院各项工作得到理顺，医院建设基本形成的基础上，加大与名牌医院（上级医院）的协作，逐渐提高医疗水平， 引进学科带头人，促进医院做强做大。

上述七大策略如果能够得到有效应用，医院并购后的整合往往就能取得成功。

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