医院文化的融合与再造是对并购医院的一项重大管理挑战。来自于不同文化主体的文化如何相互包容与吸纳，衍生出能被双方人员共同接受的新文化，是进行并购医院所要解决的一个突出问题。合并双方能否成功“联姻”，能否和睦生活，在很大程度上取决于合并过程中对文化差异与冲突的处理。要实现文化整合、降低医院并购中的文化整合风险，必须把医院文化整合当做一个系统工程来抓。在医院文化整合的过程中，务必做好以下六个方面：

一、提高认识

医院并购只是方式、手段，不是目的，不应该为了并购而并购。一定要重视并购后的医院文化整合。医院并购过程中出现文化冲突是不可避免的，只有正视冲突，才能弥合冲突。文化整合要有耐心。

二、医院文化评估

要对被并购方的医院文化进行剖析，找出优点和缺点，发现可能产生冲突的根源，进行总体思考，寻找解决方法。确定医院文化差异给并购方带来的风险和成本，以便制定应对措施。

三、关键人物

重视医院并购中出现的文化冲突，不可忽视或熟视无睹，其中医院的关键人员很重要。医院并购成功的关键因素是挑选精英人才坐镇关键位置，以完成文化再造的引导。

四、充分沟通

医院并购双方文化的差异表现在对问题的认识角度、思维方式和判断标准的认识差异上。通过沟通要求各方做到求大同存小异，共识的达成有时还需要合作双方的变通、妥协和让步。因为医院文化不同，其行为方式也会不同。这也是合作中潜在的冲突源。因此需要在行动上加以协调，使双方逐步适应，实现同步。

五、愿景“再造”

所谓愿景就是指双方对于并购后医院未来的“共同期望”，也说是新医院的奋斗目标和远景蓝图。对于并购形成的新医院来说，并购前两个独立主体必然都有着各自独特的愿景，并针对各自愿景制订了系统的实现战略，根据并购后新医院的总体实力和现实状况进行愿景再造，实现愿景管理使员工与医院共同成长。

六、医院文化培训

医院文化培训愈深人，员工的稳定性愈高。医院要成长，就必须让员工先进步。通过培训与教育，能够使医院干部和职工系统地接受医院的价值观，并强化员工的认同感。

医院文化整合并非是一项单一的业务活动，也不是一次性的交易过程。应该指出，无论并购双方如何准备和努力，两种不同的文化相遇时都会产生一定的冲突。作为并购双方，都应该正视这种冲突，共同寻找解决方法。成功的并购需要双方共同从宏观着眼，从微观入手，系统整合并购中出现的各种关系冲突、各种文化摩擦，进而极大地促进合并进程和双方系统资源的整合。

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