医院并购是医疗投资集团或大型医院外延式发展的主要手段之一。相比较新建一家医院来说，并购一家医院速度快、效率高、收益大，但同时伴随的是难度大、风险高、失败的可能性大。对并购和整合过程的管理是医院并购成败的关键。医院并购整合活动中常见有三大误区，需尽可能避免。

一、在并购活动中未考虑整合

医院并购活动不是简单的签订并购协议的过程，而是要初步达成并购目标的过程。很多医院并购活动把并购和整合划分成两个独立的过程，并购结束，整合开始。这种医院并购管理模式从表面上看比较合理，也是符合逻辑的，但是取得效果却是不尽如人意，工作效率低下，整合速度很慢，整合成本较高，甚至出现了被购并医院的职工集体抵制整合活动，导致并购活动失败，并购方的前期投入打了水漂的事屡见不鲜。医院并购要避免走进上述误区，一方面在并购活动中考虑整合的难度、能够进行整合的管理资源是否具备；在整合中要啃的“骨头”，想办法在并购活动中就要解决，不能为整合活动留下隐患。如果发现，被并购医院的整合难度较大，自己一方又缺少强有力的整合能力，这时是否进行并购本身就要十分慎重，否则，很可能落得“竹篮打水一场空”的结局。

误区之二：高估委派至被并购医院院长或总经理的工作能力

一位优秀医院院长或总经理在一家医院的管理是成功的，并不意味着他或她已经具备了整合另外一家医院的能力。被并购医院的管理模式、医院文化、医疗外部环境的巨大差异，都有可能成为新任被并购医院院长或总经理难以逾越的障碍。医院购并整合管理是一项复杂却又十分关键的工作，新任被并购医院院长或总经理仅仅拥有组织所赋予的权利，对要管理好一家被并购医院是远远不够的。新任被并购医院院长或总经理如何在被并购医院中尽快树立权威，无疑对其个人的领导能力是一个巨大挑战。一旦医院并购整合工作不能得到被并购医院干部和职工的认同，那将会麻烦不断。所以，准确评估被委派医院院长或总经理的能力是十分必要的。如果评估下来，被委派医院院长或总经理的能力还有欠缺，那么为其配置一个整合团队来进行弥补就是一件必须要做的事了。有一项统计表明，大约70%的成功购并整合都源自为并购对象配备了拥有丰富的购并经验和高超领导力的整合团队。

误区之三：人员整合没有一蹴而就

医院并购是医院经营过程中一次难得的、绝佳的人员整合机遇。在并购整合时，淘汰医院劣质人力资源无疑是一个良机，此外调整人员结构、调整岗位配置都可以顺道进行。低效的人员管理在很多医院都是一个顽疾，如果不借并购活动剔除，那么并购后的新医院也就难以轻装前进，顺利实现并购方的目标。很多医院整合活动难以迅速推进，往往担心会造成医院管理骨干、技术骨干的不稳定，会影响干部和职工的工作心态，会引起干部职工的强烈反弹等。为被并购医院建立新的绩效考核、薪酬管理、职业发展等一系列人事管理制度，能够医院干部和职工吃上一颗“定心丸”，便可以有效消除推进人员整合的顾虑。当然，即使错失了在医院并购活动中最佳的人员整合时机，也可以通过调整人员整合策略和计划来弥补。

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