重新建立组织运行模式是医院并购后整合的重要环节之一。并购后的医院如果缺乏高效的组织管理系统的支撑，医院战略行动将无法落地，战略目标也将很难实现。如何建立并购医院的组织运行体系呢？可以从以下几方面着手：

一、明确医院组织架构整合的原则

第一，因事设岗。对很多医院尤其是公立医院，人浮于事的现象比比皆是。对并购后医院组织的整合中必须坚持“因事设岗”原则，否则原有医院人力资源效率低下的情况将无法被扭转。第二，科学定编。根据医院所提供医疗服务的特点和业务规模，合理确定各岗位的编制，一方面确保提供医院业务开展所需的人力，另一方面确保各岗位不产生新的冗员。第三，权责对等。各科室之间部门职责清晰，权限设置明确，避免在工作中出现职责的真空地带和相互之间的扯皮现象。第四，坚持统一指挥。医院并购前双方是相互独立的医院，但并购后的医院管理是一个整体。坚持本原则，就要从医院的治理结构和治理流程出发，涵盖医院的主要业务和管理流程，进行细致梳理，科学规划。

二、确定新医院的组织管理风格

作为并购方，对新医院如何来进行管控？是采用集权式管理，还是分权式管理，是一个需要慎重思考的问题。对于选择集权式还是分权式管理有几个考虑因素：1.原有医院的管理现状有可能还不错，也有可能是一塌糊涂，如果属于前者，可以考虑分权式，如果属于后者，就要考虑集权式；2.原有医院的发展战略是否做出重大调整，还是只是做微调，如果属于前者，可以考虑集权式，如果属于后者，可以考虑分权式；3.两家医院业务需要进行高度的协同，这种情况下，选择集权式管理比较有利；4.采用集权式管理对新医院干部和职工的工作积极性和主动性的影响，如果影响小，可以考虑采用集权式管理。

三、合理优化医院组织架构

医院并购后对组织架构的调整有三种做法：1.以被并购医院原有的组织架构为基础，根据新医院的战略目标和业务特点进行调整；2.导入并购方医院的组织架构模式；3.选择一种新的组织结构，在整体上进行调整，并购的医院可以根据新的需要选择适合自己的新的组织结构,以达到医院战略发展的要求。

四、配置合格的关键岗位人员

对新并购医院关键岗位人员的选择上，需要重点考虑有关人员实施组织变革的能力，这类人员除了要有较强的专业能力外，还要对组织绝对忠诚，尤其要具备很强人的沟通能力、协调能力、领导能力。关键岗位人员的工作表现决定着对并购医院的整合成败。对这类人员的挑选，多花些资源是非常值得的。

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