建立有效的医院绩效管理系统是优秀的医院领导者一直在追求的管理大事。如何着手呢？

一、有效整合绩效管理系统中的各个环节

绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系、环环相扣，仟何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效的整合在一起，力求做到完美。

这些环节的整合，使绩效管理过程成为了一个完整的环。其中，绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通厲于过程控制阶段，而绩效考核的实施、面谈及结果的应用属于反馈控制阶段，其中，制定绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。只有连续不断的控制才会有连续不断的反馈，连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。

二、“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标

职工常常抱怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。于是职工总是期望能通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用数量化的指标进行衡量。其实，试图将所有的考评项目都用数字来衡量既不可能，也没必要。在很多情况下,有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。

三、要保证绩效管理系统的可靠性

—个绩效管理系统，当其绩效考评不与薪酬联系在一起时，职工不会特别注意绩效考评， 一些人对绩效考评不会持非常严肃认真的态度。而一旦将绩效与薪酬联系起来，缋效考评就变成一个格外敏感的问题，职工会非常认真地对待这件事情。那么，如果绩效评价的结果不够可靠，薪酬系统存在某种问题时，会因利益冲突，导致争议和不愉快。即使绩效管理系统本身很好，职工也会怀疑其可信度。所以，与绩效薪酬相关的评价系统更要确保其准确可靠。

四、医院内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施

在实施绩效管理时，各业务部门和职工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向职工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既可以通过管理人员与科室和员工的直接交流，也可以通过会议、内部网页等各种媒体。通过这样的沟通，使大家了解为什么要进行绩效管理，绩效管理对自己会有什么影响。通过考评结果的反馈，让科室和个人了解自己的优势和存在的不足，共同制订绩效改进计划，明确发展目标。

五、科室、职工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色

绩效管理是全员的责任。往往有人错误的认为绩效管理仅仅是主管部门和管理人员对下属科室和人员做的事情，科室和员工在这一行动中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度，那么在具体的操作中就会表现为管理人员将设定好的绩效标准和要求强加给科室和员工，科室和员工会对这些强加的绩效标准产生抵触情绪。因此，科室主任及岗位职工应积极参与到绩效标准的设定和绩效管理过程中，这样才能更好地实现绩效管理的目标。

六、整合“个人”、“团队”绩效，通过引入团队精神绩效指标影响和改变组织氛围

如果在整个医院当中，强调的是个人的绩效指标而忽视团队的绩效指标，那么常常会导致组织中缺乏合作的气氛，每个人都习惯于从自己的角度出发考虑问题，不能与相关的人员或团队进行介作，必将导致整个团队绩效的下降，乃至影响整个组织目标的实现。所以，在绩效考评指标体系的设计中要引入团队精神指标，产生连带互助效果。对于科室领导来说，要判断其工作完成得如何，在很大程度上是通过判断他的下属的工作、他领导的团队的工作完成得怎么样来体现的。因此，对于管理人员来说，特有的绩效指标包括团队整体指标、对下属团队及人员的管理、发展指标、为团队做出的决策和团队凝聚力、协作性指标等。

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