新时期在给医院带来新的发展机遇的同时，提出了严峻的挑战。新时期在迅速改变着医疗市场的整体格局、医院管理模式、组织结构、资源分配方式和人们的医疗观念与价值观念等。面临这样一个全新的环境，要求医院要以全新的管理模式和思维方式，从多维化的视角对医院管理模式和运行机制进行重新审視、重新思考和重新设计，以适应新时期医院生存发展的需要。

一、确立新的战略目标

新形势下，医院管理者必须在新的挑战和复杂的形势面前，迎难而上。要在市场经济的大潮中，创新思路、创新经营、创新管理，确立自我经营、自我发展意识，确立服务定位、规划发展计划，以市场服务为导向，争创新优势，增强医院市场服务的竞争实力，才能使自己立于不败之地。

二、医院经营机制的战略转变

在市场经济条件下，医院的经营模式巳从供给型向经营型转变。国家强调宏观调控，卫生行政部门给医院以相当的自主权，鼓励医院建立宏观调控有力，微观运行富有生机与活力的运行机制。对此，医院必须以经营的手段调整成本、利润、质量的关系，实行成本核算和科主任负责制，加强经营管理，提高效益与效率，保障医院生存和发展。另外，国家还明确把卫生事业列为第三产业，医院可以在市场经济中寻求发展之路，通过开办经济来源，建立立足于内涵发展、拓展办医渠道的运行体制，增强自我造血功能，使医院走上规范经营、健康有序的发展轨道。

三、医院服务模式的战略转变

医院要依据客观环境的变化，遵循医学自身发展的规律，加强职能转变，主动适应这一要求。随着新的医学模式的建立和医疗保险制度的全面展开，社会对医院的服务态度、服务程度、服务方式、服务效率、服务质量都提出了更高的要求。因此，医院要主动适应这些变化，一方面改革传统就医方式，变坐等病人服务为上门主动服务，积极为社会提供优质服务。另一方面，树立一切为病人的思想，适时优化医疗服务的结构和布局，医院的传统诊疗布局要努力向预防保健（健康体检）、院前急救（紧急救援）、急性病区、慢性病区、康复区（心理、体疗功能锻炼）发展。为适应高层次医疗消费者，家庭保健医生、个人健康顾问将随之诞生。要完善服务配套设施，进一步拓展服务功能，根据自己的实力，在稳定规模的基础上，努力改善门诊就诊环境，检査诊疗环境和住院条件，增加病区文化、娱乐等配套设施，为病人创造良好的诊疗康复环境，适应并满足人们日益增长的预防医疗保健多层次需求。

四、医院竟争方式的战略转变

前一段时期，医院把扩大外延规模、增加投人、上新项目作为医院竞争的主要方式，虽然医院建设取得较快的发展，伹不可避免地带来了高精尖设备大战，医疗费用高涨，仪器设备资源浪费的负效应，导致了医院改革的畸形发展，有悖于我国的国情。新时期医院竞争，主要是科技、人才和服务质量的竞争，要贯彻国家“科教兴国”的发展战略，依靠科学技术进步，科技兴院。

（1）结合临床工作，正确处理好基础理论研究，高新技术研究，应用开发研究三者的关系，加强与临床工作相关的应用性研究，形成专科技术特色。

（2）优化人才结构，在选拔人才，合理使用人才，创造良好的人才流动环境和人才激励机制。通过优选、优育、优用，培养造就一支政治合格、结构合理、整体素质高的专业技术队伍。

（3）高度重视服务质量，强化服务观念，把服务与技术摆到同样重要的位置。充分认识技术与服务质量的优劣是关系到医院在竞争中生死攸关的根本所在，真正做到病人至上，质量第―，服务第一，

（4）组建医院集团。特别是在城市建立医院集团，变竞争对手为合作伙伴，优劣互补，扬长避短，合理配置、充分利用现有资源，防止不正当竞争，加快医院技术建设，更好地为人民群众健康服务。

五、加强医院内涵建设

加大医院内涵建设，最大限度地发挥现有卫生资源，把医院建设成为技术精湛、管理严明、保障有力、环境优美、服务-流的现代化医院，实现医院现代化、科学化、系统化、法制化管理。

（1）立足于医院内涵建设，走优质、低耗、高效的质量效益型发展道路。随着医院改革的不断深入，医院与医院竞争实际上是综合实力的竞争。在近几年的医院发展中，医院在硬件建设上已初具规模，而软件建设仍比较滞后。医院改革走的基本是一条高投资、高消耗、低产出的粗放经营型道路。随着我国市场经济体制的建立和医疗保障制度的实行，医院必须实行低耗、高效的集约管理，通过挖掘潜力，加强管理，优化结构，提髙质量，使医院走优质、低耗、高效的质量效益型发展道路。

（2）突破经验型的管理模式，建立科学化决策的管理程序。医院发展离不开良好的外部环境，但起决定作用的还是内因，即医院的内部管理。实践证明，管理出质量，管理出效益，管理出人才，管理出成果。强化科学管理是医院内涵建设的重要手段。医院管理不能局限于注重实际操作的技术管理，要逐步扩展到对整个医疗服务过程的全程管理，要走出经验管理的误区，建立现代医院科学管理制度，从微观管理向宏观管理转变，从事务型管理向政务型管理转变，努力做到“管理思想现代化、管理体制系统化、管理方式科学化、管理效能高效化、管理行为法制化，以获得社会效益与经济效益的最佳结合。”

（3）建立目标管理岗位责仟制：医院把目标管理的总目标分解，做到横向到位，纵向到底。全院上下都有具体的工作标准和明确的工作目标。同时制定具体的落实措施，使每个工作人员工作的数量、质量、经济指标、人员素质等指标具体化，定量化、可操作化。全院上下以多层次工作岗位目标为目的，以规章制度为行为准则，通过自我控制，检查评估，定期总结，努力达到预期目标，实现医院管理科学化。

（4）建立精干的管理机构，实行定岗、定编，减员增效。根据精简统一、效能的原则，调整机构，理顺关系，实行定岗、定编、减员增效。对医疗资源进行重组，对富余人员实行转岗、待岗、下岗。切实引人竞争机制，做到机构精千，办事高效、人尽其才、才尽其用。后勤必须强化服务意识，增强保障功能，搞好增收节支，逐步向企业化管理、社会化服务过渡。

六、转变经营策咯，提高医院市场核心竟争力

医院经营管理、资本运作是医院保持健康发展的根本。医院经营策略必须具有创新、开拓、前瞻性。在进行市场调研分析的基础上，根据“顾客”的需求，进行市场服务定位并以市场服务要求规划医院发展方向、加强专科建设、强化质量内涵、提高服务水准、拓展服务范围、打造医院品牌、建设一支精简高效的管理队伍。并利用现有的资源，扩大经营服务范围，走多元化的经营服务之路，为病人创造优质、高效、方便的医疗环境和条件，使特色服务、特殊服务、特需服务能满足不同层次“顾客”的需求。

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