“中心医院”在我国医疗机构中是一些特殊的单位，在医院名称上被冠以“某某市中心医院”或“某某县中心医院”或“某某区中心医院”，他们往往是所在区域内规模最大、设备最好、技术水平最高的医院，在区域内拥有着独特的竞争优势。从短期内来看，这类医院依靠几十年的品牌积累，可以说是衣食无忧，不缺病源；但从长期来看，这类医院的竞争地位还是有被颠覆的可能，例如区域内新设立的同等级医院、实力强劲的专科医院、区域外的著名医院、区域内的下级医院都有可能将“中心医院”的病源进行分流。所以说，“中心医院”在确立医疗市场竞争战略上不能够掉以轻心，要建立起能够不断强化竞争优势的市场竞争战略。依据上海三慧医院管理中心为医院服务战略咨询的经验，“中心医院”制定医疗市场竞争战略要从以下几个方面着手：

一、明确战略原则

所谓战略原则是“中心医院”选择市场竞争战略的指导思想。“马太效应”是“中心医院”制定市场竞争应遵循的重要管理法则。“马太效应”对于“中心医院”来说就是一种现有优势的累计。“马太效应”的结果是“中心医院”竞争优势会不断增强，区域内的其他医院反而会不断变弱。“中心医院”伴随着竞争优势的持续积累，将会有更多的发展机会。

二、明确市场竞争方向

按照“马太效应”的规律，“中心医院”要明确市场竞争优势方向，首先要明确“中心医院”的优劣势。各级“中心医院”与区域内的其他医院相比，其规模大、设备好、技术水平高的优势比较明显。各级“中心医院”与区域内的专科医院相比，能够诊治综合性疾病是其主要优势。各级“中心医院”与区域外的著名医院相比，能够满足患者的就近求医是其优势所在。

三、明确市场竞争策略

“中心医院”要维持针对各类竞争对手的长期竞争优势，必须采取不断强化竞争优势的各类举措。

要保持对区域内其他医院的竞争优势，其一可以考虑进一步做大规模。做大规模的方法有扩建、收购民营医院、托管下一级公立医院，其中托管医院模式正在被越来越多的“中心医院”所采用。其二可以考虑设备更新。“中心医院”在医疗设备使用上，要完全扮演区域内领头羊的角色，这也是维护医院品牌所必需。其三可以考虑强化技术优势。强化技术优势最重要的莫过于建立人才优势。“中心医院”要把“筑巢引凤”的人力资源理念完全落实，把医院人力资源管理重大举措上升为医院战略行为。

要保持对区域内专科医院的竞争优势，遵循“木桶原理”，不断提升“中心医院”弱势学科的服务能力。与此同时，需要加强跨学科协作的管理，要坚决避免因综合性医院组织复杂，而影响到对患者诊治的流畅性。

要保持对区域外著名医院的优势，“中心医院”一方面可以通过缩短重点学科与著名医院的技术差距，来突出就医交通便利性的优势；另一方面，“中心医院”可以通过与下级医院建立起完善的就诊网络，从为患者服务上实现就医便利性的优势。

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