医院年度经营计划是医院战略落地的具体计划。医院年度经营计划控制的好坏，直接影响着医院战略目标的达成。医院年度计划控制的中心是目标管理，它包括四个步骤：首先，医院在制定年度经营计划时，必须把全年的目标量化到月度或季度目标；第二，医院高级管理层必须监视计划的执行情况；第三，医院管理人员必须对较大的偏离目标的原因进行判断；第四，医院管理人员必须采取改正行动，以便弥合其目标和实际值之间的偏差。

医院年度经营计划控制的模式适用于医院、分院、科室、班组等层级。医院领导制定医院全年的业务目标，这些目标被分解到分院、科室、班组、岗位。这就要求每个分院、科室、班组就要达到某个业务水平和成本水平。医院领导可以定期检查和分析业绩结果。

医院年度经营计划控制的重点和难点在于计划实施结果的评估。常见的评估方法有三种：

一、业务分析

业务分析根据业务目标来衡量和评价实际完成情况。一般有两个工具。工具一：业务差异分析，主要用于评估在业务目标执行过程中形成偏差的不同要素所起的相应作用。例如医院门诊量第一季度要求达到100000人次。在一季度结束时，仅达到80000人次。业务差异为20000人次。业务差异分析工具就是要查明20000人次差距的产生是由哪些因素造成的？工具二：单元分析，主要用于科室、班组、项目层级上来研究未能完成预定业务目标的原因。例如医院内科有三个科室，分别是心内科、呼吸内科、消化内科，这三个科室一季度的门诊量目标分别为6000、5000、2000，一季度实际完成的门诊量实际为5800，5600，1500，则心内科完成了91.6%，呼吸内科完成了112%，消化内科完成了75%。从单元分析就可以看出，医院门诊量业务目标未达成的原因从科室来讲，主要是由消化内科造成的。通过对消化内科进行重点分析，发现消化内科门诊量未达目标的主要原因是区域内新建了一所民营专科医院，对消化内科的门诊量产生了分流。

二、市场份额分析

医院业务的绝对量并不能代表医院相对于主要竞争对手的绩效如何，医院领导需要评估所在医院的市场份额。市场份额评估的形式有两个，一个是总体市场份额，本院的医疗收入除以区域内总的医疗收入；另一个是相对市场份额，本院的医疗收入除以区域内最大规模医院的医疗收入。相对市场份额达到100%，意味着医院已经赶上了区域内的领导者。相对市场份额在上升，意味着医院的业务增长速度快于主要竞争对手的速度。评估市场份额所需的数据一般在当地的卫生主管部门都掌握。

三、患者分析

很多医院的评估系统以财务为主，忽视了对服务质量的评估。医院领导可以通过对患者分析，来早期发现医院业务发展变化的预警信号。对患者的分析可以从以下角度展开：新患者数量占平患者总量的百分比；流失患者数量占患者总量的百分比；患者满意度调研中非常满意、满意、一般、不太满意、非常不满意所占的比率；ETC。

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